[이민화 칼럼]사내벤처 육성 전략

창조경제 구현은 기업 내 혁신의 주역이며, 창업의 90%를 담당하는 사내 기업가 육성에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 사내 벤처 육성 전략이 중견 및 대기업의 핵심 전략으로 부각돼야 하는 이유다.

전통적 관리 경영 조직에서는 와해적 혁신이 탄생되기 어렵다. 돌연변이와 같은 사내 기업가들의 활동이 기업의 와해적 내부 혁신의 원천이다. 사내 기업가 육성을 위해 이들에게 가장 중요한 동기부여인 성취감을 고취하기 위한 경영방식은 필수다. 유명한 ‘매슬로 욕구 5단계’의 최종 단계인 자아실현의 욕구는 창조적 도전에 의해서만 발현할 수 있다. 도전을 장려하는 진정한 목표관리(MBO)는 피터 드러커 교수가 반세기 전에 설파한 데로 자율에 기반해야 한다. 그러나 작금의 KPI 기반의 타율적 목표관리(MBO)는 자아실현과는 거리가 멀게 운영됨을 안타깝게 생각하고 있다.

도전-실패-학습으로 이어지는 진정한 목표관리는 성과와 역량을 통합하는 사내 기업가 육성을 위한 최적의 대안이다. 이를 필자는 선의 관리가 아닌 ‘폭의 관리’라고 명명하고 있다. 불확실한 도전적 목표를 설정하고, 수단을 자율 선택하는 폭의 관리는 실패를 필연적으로 동반하게 된다. 예외에 의한 관리(MBE:Management By Exception)와 집단 목표 관리(CMBO:Collective MBO)를 실패를 보완하는 사내 기업가 육성 대안으로 제시한다. ‘실패에 대한 지원’을 바탕으로 도전적 목표를 설정하고 자율적 업무를 수행하고 성공과 실패를 통해 사업의 맥락을 이해하는 인재를 육성함과 동시에 조직의 성과와 역량을 달성해 가는 태극 구조다. 결과적으로 자기 업무의 주인이 된 사내 기업가들이 육성됨과 동시에 사내 혁신을 달성하게 된다.

업무 차원에서 창조적 도전을 연습한 사내 기업가들은 이제 사내 벤처 창업에 도전할 수 있게 된다. 모기업의 역량을 활용하는 사내 벤처는 창업 벤처에 비해 자원 조달의 리스크와 시장 개척의 어려움이 경감된다. 첫 단계는 사외 창업과 마찬가지로 기회의 포착과 팀 역량 구축이다. 이어 기회의 투철한 검증과 설득을 위한 사업계획을 준비해 사내 설득에 돌입해야 한다. 사내 벤처의 성공에는 기회 포착과 팀 역량에 못지않게 사내 정치적 역량이 중요하다는 것이 많은 연구를 통해 밝혀졌다. 정치적 역량의 필요성을 경감시키는 사내 혁신 플랫폼이 구축되면 더 많은 사내 기업가들이 사내 벤처에 도전하게 될 것이다.

일단 사내 벤처를 통해 와해적 혁신에 성공했다면, 다음 단계는 사내 사업부 혹은 사외 스핀아웃(Spin-Out)으로 진행된다. 성공한 사내 벤처에 대한 보상과 지원 제도는 사내 기업가 후보들을 리스크가 있는 사내 벤처로 이끄는 연결 다리다. 보상에는 승진, 주식옵션, 가상 주식, 사외 창업기회 부여 등의 다양한 대안이 있다.

여기에서 많은 기업들은 사내 사업부는 수용하나 사외 스핀아웃은 회피하려는 생각을 갖고 있다. 그러나 스핀아웃이 모기업에 손해라는 선입견은 버려야 사내 벤처가 융성하게 된다. 사내 기업가 정신과 사외 기업가 정신의 에너지 레벨에는 분명한 차이가 존재한다. 필자의 경험으로는 두 배 이상이다. 즉 30%의 지분을 사내 벤처 팀에 제공하면, 스핀아웃이 모기업에는 40%의 이익을 가져다 주게 되는 것이다. 이렇게 되면 성장에 필요한 자본을 외부의 벤처 캐피털에서 조달할 수 있을 뿐만 아니라 타 기업과의 협력 투자까지 덤으로 주어진다. 박세리가 미국 LPGA에 진출하는 것이 한국 골프계에 손해가 아니라 이익이 되었다는 것이 좋은 사례다.

이러한 사내 벤처들은 대체적으로 모기업의 시장 효율이 사내 벤처의 기술혁신과 결합될 때 성공 확률이 높아진다. 이러한 관점에서 아이디어 단계의 신사업팀을 스핀아웃을 전제로 사내 벤처로 영입 육성하는 제도도 인재 유치의 좋은 대안임을 몇몇 사례들이 입증하고 있다. 사내 벤처는 다양한 형태로 미래 기업 혁신의 주역으로 부상하게 될 것이다. 품질관리, 6시그마, SCM보다 중요한 기업의 미래 전략이 바로 각자 기업에 맞는 사내 벤처 전략이다.