[CEO 소통법] 첫째도 현장, 둘째도 현장 ‘우문현답’

최규연 저축은행중앙회장은 현장경영을 강조하며 저축은행들과의 소통 및 신뢰 확보에 나서고 있다.

최 회장은 지난 2012년 취임 이후 ‘현장에 답이 있다’는 경영 신념에 따라 각 지부 저축은행 돌며 현장방문을 시작했다. 수차례 전국의 저축은행 대표를 모아놓고 간담회를 실시하는 등 수시로 저축은행 대표들을 만나 식사하고 업계의 목소리를 반영하고자 꾸준히 노력했다.

지난해 1월부터는 파견 근무제를 도입했다. 저축은행중앙회와 개별 저축은행 간의 소통을 원활히 하기 위한 것으로, 중앙회 직원을 한 달간 각 저축은행에 파견한다.

2014년에는 총 16개사에 16명의 중앙회 직원이 파견 근무를 다녀왔고, 올해 역시 꾸준히 지속돼 현재까지 11명의 직원이 파견 업무를 수행했다. 또한 저축은행별 담당 부서장을 지정하는가 하면 저축은행 대표들의 지역 모임인 지부회의에 중앙회 임원이 참석해 업계의 의견을 수렴하고 있다.

저축은행 업계의 반응도 시행 초기와 달리 호의적으로 변했다. 한 저축은행 업계 관계자는 “처음에는 중앙회의 소통에 반신반의했던게 사실”이라며 “하지만 이 같은 만남의 장을 통해서 업계의 어려운 점을 좀 더 빠르고 편리하게 전달 할 수 있는 자리가 됐다”고 만족감을 드러냈다.

저축은행 중앙회 관계자는 “시행 초기와 확연히 달라지는 게 느껴진다”며 “사무실에 앉아서는 미처 알지 못했던 규제를 직접 현장에서 청취할 수 있고 취약점을 접할 수 있어 회원사 업무에 대한 이해도가 높아졌다”고 전했다.

최 회장은 저축은행의 경쟁력 제고와 건전한 발전을 위한 지원에도 적극적으로 나서고 있다. 저축은행의 건전한 발전을 위한 실효성 있는 지원을 위해 직원들을 30% 이상 증원했다. 특히 변호사, 회계사, 투자전문 인력 등을 채용해 전문성과 역량을 높이기도 했다.

또 경영분석TF팀을 구성해 개별 저축은행의 경영현황을 분석해 제공하며 소규모 저축은행이 직접 할 수 없는 것들을 지원하는 체계를 갖춰 나가고 있다.

최근에는 ‘통합금융정보시스템(IFIS)’의 재구축을 내용으로 하는 차세대시스템 사업을 진행하고 있다. 저축은행들의 전산업무 및 공동전산망 구축과 운용은 중앙회의 주요 업무 중 하나다.

올 들어 저축은행 업계는 7년 만에 흑자 전환에 성공했다. 최 회장이 2011년 저축은행 사태 직후인 2012년에 중앙회 수장에 오른 뒤 2년 6개월 여만의 일이다. 최 회장은 업계가 정상궤도에 오르는데 한몫했다는 평가를 받고 있다.

저축은행은 2008년 대규모 적자를 기록한 이후 2014년 4871억원의 당기순이익을 기록하며 턴어라운드에 성공했다.

대손관련비용은 2013년 1조710억원에서 2014년 4232억원으로 약 6478억원이 절감됐다. 또 부동산 관련 연체율이 지난해 6월 32.5%에서 올해 6월 19.7%까지 약 12.8%포인트 낮아졌다.