[CEO 탐구생활] 김용범 메리츠화재 부회장 '아메바경영'… "직원에게 권한도 보상도 최고로"

"직원의 행복과 성공이 즉 회사의 성공이다." 김용범 메리츠화재 부회장의 경영철학이다. 김 부회장은 임직원이 행복해야만 회사가 발전할 수 있다고 확신한다. 이를 위해 김 부회장은 세 가지 조건이 충족돼야 한다고 강조한다.

첫째, 의미 있고 가치 있는 일을 해야 한다. 둘째, 그 결과에 대해 정당하게 평가받고 보상받아야 하며 셋째, 사랑하는 사람들과 함께할 시간을 가져야 한다.

김 부회장은 ‘탈권위주의’, ‘업무 효율성 및 자율성 극대화’, ‘일과 삶의 조화를 통한 행복 추구’, ‘철저한 성과 보상’ 등으로 대변될 수 있는 메리츠화재의 기업문화 혁신을 위해 다양한 노력을 기울였다.

그는 직원들에게 극단적 합리주의에 기반을 둔 사업가 정신을 통해 모두가 리더로 행동하기를 주문하고 이를 위해 다양한 제도를 도입했다.

최대한의 권한 위양을 통해 직원들 스스로가 자기결정권을 높이고 더 큰 책임감을 느끼게 했다. 또 직원의 인격이 존중받는 것이 기업문화 핵심이라 천명하고 직원 인격을 침해하는 행동에 대해 과감히 제재하고 평가에 반영하도록 했다.

야근금지 및 정시퇴근을 통한 ‘저녁이 있는 삶’을 보장하고, 자율적인 연차사용과 탄력근무제를 도입했다. 연속 10일 이내의 연차는 개인별 필요에 따라 입력하면 별도의 승인 절차 없이 통보돼 사용할 수 있다. 그리고 개인별 부서별 상황과 업무 형태에 따라 최대한 효율적으로 본인의 출퇴근 시간을 자유롭게 조정할 수 있게 했다. 이는 직원들 스스로 일상에 대한 자율권을 강화해 직무만족도와 업무 효율을 높이기 위함이다.

중간 관리자들이 ‘공정한 평가와 충실한 면담‘을 성실히 이행하는가에 대한 정기적 평가를 시행하는 동시에 인사평가에 대한 공정성 개선을 위해 다면평가를 시행하는 등 회사와 직원 간의 신뢰감 있는 파트너십 구축을 위해 노력했다.

또 기업문화의 기초 환경정비 개선 작업을 위해 '변화와 혁신 시리즈'을 추진했다. 문서 작성을 80% 이상 줄이는 동시에 대면 결재를 없애고 전자 결재를 전면 시행했다. 김용범 부회장을 비롯한 경영진에게 조건 없는 대면보고 대신 누구든지 자유롭게 문자나 이메일을 통한 보고를 할 수 있도록 해 업무 집중도를 높였다.

정기적으로 반복되는 회의는 없애고, 모든 회의는 30분으로 제한했다. 수평적 조직과 조직 간 벽 허물기에 힘썼다. 완전 복장 자율화를 시행해 여름철에 반바지를 입고 출근하는 직원들을 손쉽게 볼 수 있게 됐다. 모든 리더는 부서의 중간자리에 앉게 했다. 기존 피라미드형 조직의 구조적 위계로 인해 발생할 수 있는 소통의 문제와 실행력 약화를 해결하기 위함이다.

김 부회장은 ‘벽 없는 조직’은 부서의 목표보다는 공동의 목표 달성을 위해 서로의 소통 및 협력을 강조한다. 옆 부서와 대화를 많이 하고, 눈치 보지 말고, 논쟁을 펼치며, 과감히 정보를 공유하는 것이다.

‘직원의 행복과 성공이 즉 회사의 성공이다’라고 강조하며, 철저한 성과보상 시스템을 추진했다. 메리츠화재의 성과주의는 ‘기여’의 정도에 비례해 성과급과 승진, 권한을 주는 것이며 학벌이나 직급에 상관없이 철저하게 성과로만 평가한다. 직원들에게 업계 최고 수준의 성과 보상을 함으로써 '직원들 스스로가 성과를 내기 위해 노력하고 성장하는 회사'라는 선순환의 기업문화를 성공적으로 정착시켰다.

김 부회장은 전사적으로 ‘아메바경영’을 도입해 모든 조직을 성과형 조직으로 탈바꿈시켰다.

아메바경영은 큰 회사 조직을 부문별 소집단으로 나눠 개개인이 경영자 의식을 갖고 조직이 굴러가게 하는 게 핵심이다. 다시 말해 회사 전체의 손익계산서를 부문별로 잘게 쪼개 직원이 실시간으로 이를 확인할 수 있게 하는 것이다.

임직원 개개인이 각자의 성적표를 실시간으로 확인할 수 있고, 동시에 성과에 따른 보상까지 차별화한다. 조직의 부속품이 아닌 독립 사업체를 운영하는 ‘사업가적 마인드’로 변화시키기 위함이다.

보험회사의 근간인 영업조직에 대해서도 다양한 변화와 혁신을 시도함으로써 영업활동의 당사자인 설계사가 행복한 회사를 만들기 위해 노력했다. 그 결과 설계사들의 성공과 행복을 토대로 함께 성장하는 회사로 변모시켰다.

우선 보험업계의 획일화된 영업조직 구조를 혁신적으로 변경했다. 2015년 3월 기존 ‘본부-지역단-점포’라는 3단계의 영업 관리 조직에서 본부 및 지역단을 모두 없애고 본사 밑에 영업점포로 직결되는 구조로 슬림화했다.

이를 통해 절감된 영업관리 비용은 상품경쟁력 및 설계사 지원 강화 목적으로 활용했다. 2016년 7월에는 전국 221개 점포를 본사 직속의 102개 초대형 점포로 통합하는 동시에 사업가형 점포장 제도를 시행했다.